Les Customer Success Managers ont un rôle pivot au sein de l'entreprise, ce qui les amène à développer diverses compétences et peut ouvrir à des parcours variés ensuite. Il est donc intéressant d'aider un collaborateur à se projeter sur les évolutions possibles au sein de l'entreprise, que ce soit au sein du pôle CS ou d'autres services. Claire Connor, Senior Operations Manager, nous détaille la méthode appliquée chez Trustpair et les bonnes pratiques qu'ils ont mises en place.

Peux-tu nous présenter Trustpair en quelques mots ?

Trustpair est une solution de prévention contre la fraude au virement pour les grandes entreprises. Créée en 2017, la société compte une centaine de collaborateurs et accompagne plus de 200 clients. Nous avons levé 20 millions d’euros en octobre 2022, consacrés à l’expansion aux États-Unis et à la R&D pour continuer à avoir une longueur d’avance sur les techniques de fraude, en constante évolution.

A quel moment avez-vous pris conscience de la nécessité d'avoir une politique de plan carrière ?

J’ai été recrutée en tant que premier Customer Success Manager dans l’équipe, et au bout d’un an une Junior CSM m’a rejoint pour gérer le portefeuille client. La question de mon évolution professionnelle chez Trustpair a commencé  à se poser un an plus tard, lorsque l’équipe a commencé à grandir. Pendant ce temps-là, on avait en effet recruté 2 CSM supplémentaires, chacun avec un niveau d’expérience et un apport de valeur différent : il est devenu important de clarifier les rôles pour commencer à dessiner des career paths pour chacun.

Quelles ont été les grandes étapes de structuration des parcours de carrière chez Trustpair ?

Lorsque ce besoin s'est exprimé, nous avons créé un parcours de carrière au sein de l’équipe CSM. Ce parcours de carrière est composé de 4 niveaux de séniorité : Junior, Confirmé, Senior et Lead. Cette séniorité ne se basait pas forcément sur le nombre d’années d’expérience professionnelle, mais plutôt sur la maturité du CSM et sa capacité à être autonome sur des missions plus ou moins complexes. 

En face de chaque niveau, nous avons explicité les compétences attendues du rôle de CSM. Ces compétences sont la capacité à gérer un projet en autonomie, la capacité à gérer la relation client et la capacité à proposer des solutions selon le cas d’usage du client, etc.  Bien évidemment, les attentes varient en fonction de chaque profil. Dans “relation client”, un Senior CSM a à sa charge des comptes stratégiques nécessitant de naviguer une organisation complexe avec multiples interlocuteurs. Un Junior CSM gère des comptes plus petits (ETI) avec 1 ou 2 interlocuteurs clés.

Une première version a été partagée avec l’équipe, et nous avons réalisé des itérations ensemble sur les éléments manquants ou les éléments à clarifier. Ensuite, chaque personne dans l’équipe a été positionnée à un niveau en fonction de son niveau de maîtrise du poste. Pour finir, nous avons fixé ensemble des objectifs pour favoriser l’évolution sur le poste.

A quel moment vous êtes-vous rendus compte qu'il était nécessaire de faire évoluer le schéma initial ?

Ce parcours - qui à l’époque était propre à l’équipe CSM uniquement -  était suffisant dans un premier temps pour clarifier les rôles. En parallèle, Trustpair continuait à grandir et à partir de 60 personnes, ce besoin de projection de carrière est devenu un enjeu fort pour toutes les équipes. C’était à ce moment-là que Céline Gallon nous a rejoint en tant que VP People, apportant une expérience riche en ressources humaines à Trustpair. 

Elle a accompagné tous les managers dans la construction d’un parcours de carrière standardisé à 8 niveaux (Junior, Confirmé, Senior, Expert, Lead, Head of, VP et C-Level). Chaque manager devait compléter les compétences attendues afin d’aider les collaborateurs à se projeter dans une évolution au sein de leur propre équipe. Une grille de salaire - basé sur des benchmark internes et externes - a également été définie à ce moment-là.

Enfin, Céline nous a aidé à “mapper” des compétences transverses qui pourraient mener à une mobilité interne, permettant ainsi un autre type d’évolution de carrière, cross-métiers.

Quelles sont les principales trajectoires possibles dans un parcours de Customer Success ?

Etant donné qu’un CSM possède plusieurs compétences transverses et variées -  relationnelles, techniques, commerciales, opérations - les trajectoires possibles dans un parcours CS sont en réalité assez vastes. 

La première option est bien évidemment d’évoluer au sein de l’équipe CSM, en devenant expert du domaine ou en prenant un rôle plus orienté “people” en tant que Lead de l’équipe par exemple. Mais la mobilité interne est aussi une possibilité.

Travailler en Product Management pour ceux qui ont des profils plus techniques ou en Account Management pour ceux qui ont des compétences plus marquées relationnelles et commerciales. Le Product Marketing est une bonne option pour ceux qui sont forts en communication et en mise en avant de la valeur du produit. Enfin, les Opérations conviennent à ceux qui sont attirés par l’amélioration continue des processus au sein de l’entreprise. C’est cette dernière voie que j’ai choisie pour ma part !

Comment faites vous pour identifier ces appétences, et surtout confirmer l'adhésion du CSM à cette vision ? 

Encore une fois, notre VP People a beaucoup accompagné les managers sur ces aspects : en plus de travailler sur le plan de carrière avec chaque équipe, le format des évaluations annuelles a également été revu. Avant, chaque manager menait son évaluation selon son propre format. Avec la croissance de l’entreprise, Trustpair a investi dans un SIRH (Hibob) et le format des évaluations a été standardisé et documenté pour tous les collaborateurs.

Ce format prévoit un échange plus poussé et plus structuré sur les envies d’évolution de chacun. Le manager et le CSM échangent sur les souhaits d’évolution en fin d’année, afin de s’aligner sur les objectifs pour les prochains 12 mois et identifier ensemble les points d’amélioration, les situations favorisant cette évolution, etc. Tous ces éléments, ainsi que le feedback collecté par les “pairs” dans le cadre de l’évaluation à 360°, permettent de définir un plan de développement individuel donnant une direction plus claire au manager et au CSM.

Comment accompagnez-vous ces transitions ?

Dans beaucoup de cas, le plan de développement consiste à développer des compétences sur certains sujets. Par exemple, un objectif pour un Junior CSM pourrait être d’évoluer vers des comptes plus complexes, se positionnant ainsi pour un rôle plus Senior dans l’équipe. Un Senior pourrait avoir envie de devenir “Lead”, c’est-à-dire de jouer un rôle de coaching ou de formation pour d’autres membres de l’équipe. 

Une envie de mobilité interne nécessite l’évaluation d’autres aspects, par exemple les besoins concrets de l’équipe que la personne souhaite joindre, le timing de la mobilité interne et le fit avec le manager et l’équipe existante. 

Peu importe le type d’évolution souhaité, ce qui est important c’est d’avoir des échanges transparents et de donner de la visibilité au collaborateur sur les possibilités au sein de l’équipe et au-delà. Il est important d’être transparent si des facteurs externes (budget, besoins de l’équipe concernée) jouent dans le timing ou la faisabilité du projet. Il faut aussi donner un feedback constructif et transparent si certaines compétences ont besoin d’être développées pour y arriver. Cela se traduit par des objectifs fixés et un accompagnement fourni (en interne ou en externe) pour aider la personne à arriver là où elle souhaite être.

Un dernier mot pour la fin ?